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浅谈财务共享服务中心助力集团企业财务管理转型 作者：周立娜 来源：《新经济》 2016年第10期 周立娜 摘 要：现阶段，建筑行业集团发展迅速，企业规模不断扩大，但存在组织机构层级复杂，管理成本居高不下，制度执行力度不强，企业管控能力较弱等现象。从财务方面来看，传统会计信息系统数据分散、传递滞后，会计核算业务占用了大量人力资源，财务管理缺乏战略高度，转型升级亟待解决，以实现集团企业降低成本，加强管控，提升价值管理的目标。基于此，本文结合建筑施工企业财务管理现状，探索新型财务管理模式即财务共享服务中心，通过对财务共享服务中心的构建、功能及作用等方面进行探讨，分析其如何助力集团企业财务管理转型。 关键词：集团企业 财务共享服务中心 财务管理 同一般的企业财务管理模式不同的是，财务共享服务中心的管理模式能在一定的规模效应运行下降低企业运作成本，提升财务管理水平，提高管理效率，进而增强企业的核心竞争力。因此，如何建立财务共享服务中心，助力集团企业财务管理转型，促进企业发展就成为了重要的实际问题。 一、财务共享服务中心建立的目标与原则 （一）建立目标。集团企业财务共享服务中心建立的目标主要在于四个方面，即节约、控制成本，统一标准提高企业内部客户财务服务质量，提高企业管理效率，提高企业利润价值。 （二）建立原则。① 服务理念最优化原则。在财务共享服务中心建设过程中，服务理念最优化原则是其建立的根本目的。具体来讲，就是从先进理念和观念出发，对企业财务的服务生产流程进行深入改进，进而实现企业财务服务质量的统一。② 全面实施原则。在集团企业中，财务共享服务中心建设过程覆盖集团企业财务系统全体组织结构，也是集团企业人力、物力、财力、技术等实现共享的第一阶段。因此，全面实施和保证实际效果是财务共享服务中心须遵循的两个基本点。 二、财务共享服务中心的主要功能 （一）参与集团企业发展战略的制定与执行。在集团企业中，财务共享服务中心隶属集团财务部，集团财务部肩负着集团企业发展战略的运作和管理，以及主持可行性研究的责任，当集团企业有重大投资、融资等方案时，其必须出具可行性研究报告。财务共享服务中心参与集团财务部相关制度方案讨论，提出合理化建议。监督所属单位对集团公司发展战略的执行情况，保障各项规章制度实施落地，形成具有前瞻性和预防性的监督机制，防范财务风险。使得财务部门从项目立项、决策、评估、处置等所有关键环节都具有财务控制的权力。 （二）为集团企业内部审计财务监察提供数据支撑。财务共享服务中心既是会计处理中心，负责全集团各成员单位的会计业务，包括会计核算、资金支付、会计报表编制和会计档案管理等工作；也是财务数据处理中心，财务共享服务系统可将集团所属单位的原始凭证影像化，通过信息化的集中，上级单位可实时了解所属单位的财务账面数据，进行多维度分析，设置预警机制，为集团公司经营管理决策提供及时、有效的数据支撑。 （三）支持企业发展战略，降低财务管理成本。财务共享服务中心的建立，重塑财务管理组织体系，促使集团财务格局日趋清晰、各层面分工明确、协调顺畅。财务共享服务中心的建立将80%的低附加值的财务核算工作集中到了20%人员手中，降低财务管理成本，使大量财务人员从琐碎、繁重的日常业务工作中解放出来，进行项目责任成本管理、债权债务控制、财务分析等管理层面工作，为公司业务部门的经营管理与公司发展战略提供高质量的财务决策支持。 三、财务共享服务中心在财务管理中的作用 （一）强化资金集中管理。财务共享服务中心建设强化企业资金集中：一是通过上收网银U盾，实现资金统收统支；二是加强银行账户集中管理，盘活沉淀资金，提升资金使用效率；三是充分发挥资金监管作用，从集团层面加强现金流监控，共享中心每周编报货币资金情况表，随时掌握各单位资金状况，以便集团公司统一调剂资金，统筹使用。另外，共享中心负责监督收尾项目及占用集团内部贷款项目的资金支出情况，确保每笔付款业务审批流程完整、款项用途合理。 （二）提高财务信息质量。财务共享服务中心建设提升会计信息质量：共享中心通过对全集团会计政策、会计制度、会计基础工作重新梳理并完善统一，促进了会计信息质量的提高。一是实时发布业务规范；二是及时整改审核问题，下发业务处理规范要求；三是补充完善入账规则；四是实行期末关账制度，明确了各期末关账时间，提升了经济业务入账及时性，大大提高了会计信息质量。 （三）提升财务管控能力财务共享服务中心在系统层面设置管控节点，通过增加应付账款赤字管控，预付条款管控及合同审核管控，要求无合同、不规范合同业务不入账、无结算业务不支付、无预付条款款项不支付，有效杜绝超合同、超计价支付现象。强化发票管理，通过发票真伪查验管控，发票内容管控，有效的规避审计风险。 （四）促进企业管理模式转型财务共享服务中心建设促使财务管理方式转变，随着企业信息化水平的不断提高，财务管理方式也逐步发生变革。财务共享服务中心建设促进企业内控流程再造，通过将管理流程由人为控制转变为系统控制，将集团管控要点植入审批流程，实现审批权限上移，并结合党政联签、子公司审签、集团公司审签等全方位固化审批流程，建立起局集团、工程公司、共享中心和项目部“四道防线”，提高企业内控制度的执行力；财务共享服务中心建设促进企业业务流程的整合再造，通过各部门完善制度制定，为财务核算提供制度依托，提高各部门经济业务处理及时性，倒逼计价结算、成本消耗等业务及时准确，提升各业务部门的合同意识，使经营风险的控制点前移，促进相关业务部门管理的规范，使业务与财务深度融合。 结束语： 通过上文的分析可以看出，在集团企业中建立财务共享服务中心对财务管理转型升级起到明显的优势作用，促使企业不断整合自身竞争力，提升财务管理水平，实现企业战略目标提供更强有力的支撑。但当前，财务共享服务中心在我国的实践刚刚起步，我国企业管理者应该根据自身企业的综合情况，分阶段地尝试，总结经验，持续优化，勇于创新，稳步推进财务共享服务中心建设，以促进自身发展。 参考文献： [1]王云鹤.HL公司财务共享服务模式构建研究[D].兰州商学院，2014. [2]张永娇.财务共享服务中心构建问题研究[D].河南大学，2014. （作者单位：中国铁建大桥工程局集团有限公司 天津市 300300） 本文来源：https://www.dywdw.cn/1975bfd0ef630b1c59eef8c75fbfc77da36997cd.html
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2022-12-05
