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涂层企业库存问题分析与控制策略之探讨 库存是一项代价很高的投资，尤其是对我们原材料（光铝）占生产成本极高的的铝涂层企业来说更是如此。因而，降低库存水平，提高库存周转效率显得特别重要。正确认识和建立一个有效的库存管理系统既是非常迫切的问题，也是摆在涂层企业面前一个现实的课题。本文拟从当前涂层企业光铝库存管理存在的问题入手，提出供应链环境下适合涂层企业库存管理的控制策略，并对策略的实施进行可行性分析和探讨。 第一部分 当前涂层企业库存管理存在的问题 库存控制问题是采购调度部门的重要课题，也是企业最为苦恼的事情。物料库存占用大量资金、人力与场地，造成资金不能及时周转，场地不能充分利用，并耗用大量管理资源，在很大程度上可以说库存是集团企业高速发展时期的痛。集团公司曾三令五申地强调要解决涂层企业的光铝库存过高问题，但仍收效甚微。到底是什么原因造成的呢？为此，我们对涂层企业的光铝库存来进行定量和定性分析试图寻找答案。 我们随机抽样了涂层企业六月3日、10日、18日、22日、30日共五天的库存进行库龄结构分析。 库存时限 指标 10天内 20天内 1545 51.7% 30天内 1875 62.8% 60天内 2368 79.3% 60天以上 620 20.7% 总库存 2988 100.0% 平均库存 占存量% 1060 35.5% 样本调查的日平均库存2988吨，其中：60天以内库存2368吨，占总存量的79.3%， 30天以上60天以内的库存493吨，占16%，时间跨度较大，占比相对较小，大都是一些规格特殊、单个规格数量又小的品种，消化进度缓慢；30天以内库存1875吨，占总存量62.8%，单日结余库存大概占总量1%以上，是库存较为集中的时间段，是我们进行库存控制的重点；而10天以内库存1060吨，占1 总存量的36%，单日结余存量为总存量的2.8%－7.6％，是库存最为集中的时间段，也是我们进行库存控制的重中之重。如何把这10天内的库存及时转化为涂层企业生产线上的在制品或销售出去，是减少库存、发挥库存效率的关键所在。 六月份各涂层企业销售4859吨，采购4787吨，平均每天销售161吨，如果我们把这作为每天消化库存的一个参数，那么10天内的库存数量相当于涂层企业大概7天的销量1100吨左右。这基本符合涂层企业光铝库存正常周转的要求，目前山东力同的库存周转（11天）就快要接近这个水平。如果把这占总库存三分之一强的10天内库存作为涂层企业一个合理的库存水准，应该是我们库存管理的一个理想目标。 光铝在入库后10天仍未投入生产使用或销售，至少说明了这样三个问题： 一是计划不准而造成积压滞销，主要反映在计划数量过大或规格不对路上。月计划实际上是涂层企业计划员对市场的主观性判断，是一个预测值，并非是一个有效的需求反应机制；在资源供应紧张的情况下，月计划的确立，使得周计划流于形式，难以应付市场变化。从各涂层企业的一个月以上库存形成原因看，计划不准是造成涂层企业库存居高不下的主要原因； 二是订单交期控制存在问题。为片面追求到货及时，涂层企业而将交期大大提前，致使光铝滞留在仓库时间过长。另外由于供应商生产安排不恰当而在交货时间上过于集中，未能做到均衡发货，阶段性地影响涂层企业库存的提高； 三是产品质量有问题，而又没有及时得到解决，长期搁置在仓库有的甚至变成死料，挤占了库存效率的发挥空间。 这些问题的存在对库存控制来说都是致命的伤害，也是我们库存控制和分析所要解决的主要问题。只有控制好这10天内的库存，缩短在库时间，加速它的周转才可能促进整个库存的良性循环，库存水平才有可能降到最低。 以上的分析仅仅是从涂层企业考虑的，是以供应链单个节点企业为对象，不能全面反应高库存形成的根本原因。从供应链整体角度看，目前涂层企业库存水平较高主要还有以下原因： 1、供应链企业间缺乏整体观念 从库存功能可以看出，持有一定的库存是非常必要的，于是供应商持有自己的库存，各个涂层企业持有自己的库存，铝塑板复合企业也持有自己的库存。2 也就是说，整条供应链各个节点都独立持有自己的库存，使得整个供应链停留在物流环节的库存数量庞大，加大了供应链的库存风险。另外，供应商和涂层企业之间因为各自都有自己的库存考核指标，企业间缺乏协调与合作，相互之间的信息透明度不高，导致交货期不准时和服务水平下降，使得库存控制变得更为困难。 供应链管理越来越强调企业的核心竞争力，强调企业间建立长期合作伙伴关系，在信息和知识共享、合作关系充分发展的基础上，供应链伙伴将寻求更深层次的合作。而不再是以往的短期的、追求单方效益最大化的交易竞争关系。企业与供应商的合作时间长短在一定程度上可以反映供应链的结构稳定性以及供需双方合作的紧密程度，良好的供应链结构应具备较稳定的供需合作关系。 2、信息缺乏共享，资源不能得到有效的整合、利用 信息传递缺乏一个有效交流的平台。信息交流仍停留在电话、传真和电子邮件这一层面，人工操作多、准确性差、效率低。 供应链上的企业信息并没有很好地集成和整合，没有与供应链上的企业进行信息实时共享，信息严重的不对称、不透明。当供应商需要了解涂层企业用户的需求信息时，常常得到的是延迟或不准确的信息，无法掌握涂层企业的真正需求和订单的确切交期，因而无法做到快速响应客户的需求；涂层企业无法准确掌握供应商的供货能力。由于对交货的准确时间心中无数，涂层企业往往希望对交货日期留有一定的余地，因而持有较长的提前期，造成了光铝在库时间的延长。供应商对涂层企业客户的需求难以把握，往往依靠涂层企业下达的订单计划来安排生产。由于计划与实际往往存在差距，容易产生库存不足或过剩的现象。这样，也往往导致大量库存，同时也降低客户的满意度。 信息可以转化为库存。供应链管理的最为重要的工具就是信息化，通过信息的及时对接来降低库存。世界著名企业沃尔玛简直把信息化运用到无以伦比的地步，是信息化的先锋，沃尔玛借助于互联网和电子商务成功地将自己的商业版图拓展到世界的每个角落就是最好的例证。 3、 缺乏提高客户服务水平的意识 在供应链管理环境下的库存优化的目标有两个：一个是降低供应链整体成本，提高库存周转率；另一个就是提高客户服务水平。这是一对矛盾的两个方面，高的客户服务水平，是要以高库存为代价的。而后者在现今日趋激烈的市场竞争3 中变得越来越重要。但是，尽管我们的库存很高，供应商和涂层企业的客户服务水平却很难令客户真正地满意，交期难以得到保证，产品质量问题多仍是造成库存的一个较大因素。 4、库存管理分散、条块分割 由于供应商和各涂层企业分散在五个省市，运输距离在600到1600公里不等，涂层企业要实行库存优化和共享的物流成本较高，同时供应商和涂层企业都保持一定的库存并分别实施自己的库存控制策略，他们往往为了应付需求的突发性变化和保护自己的利益，提高客户满意度，一味地提高库存水平。特别是由于处于分散距离较大的四个涂层企业库存偏高和结构的不合理，要进行库存优化、资源调剂困难重重。 第二部分 供应链环境下库存控制策略 供应商与涂层企业在库存控制上有一系列共性的问题。供应商方面的主要问题是备货期较长，以及来自各涂层企业的订单有较大的不确定性。对涂层企业来说，主要问题是存货较高，及供应商提供的服务较差，如交货期延迟和质量问题等。备货期较长和交货不准确部分原因在于供应链的需求扭曲。为了保证高质量的服务水平，涂层企业觉得需要足够的安全库存，来缓冲由于供应商产品供应的不确定性带来的混乱，这就扭曲了通往供应商的需求，使需求信息向供应链上游传递时有放大的趋势，造成供应链上需求的不同步。 在经济全球化迅速发展的今天，市场的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。在供应链管理的环境下，供应链管理的目标是通过贸易伙伴间的密切合作，以最小的成本提供最大的客户价值，这就要求供应链的各个环节的活动都应该是同步进行的。因此，应该寻求一种新的合理的库存管理系统，突破传统的条块分割的管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，以使供应链系统能够获得高效的运作。现结合集团库存管理实际，本文介绍以下二种适应集团供应链管理的库存控制新策略。 一、供应商管理库存(Vendor Managed Inventory，简称VMI) 4 供应商管理库存(VMI)系统，即在信息共享的基础上，买方将其库存决策权交给供应商。本质上，它是将多级供应链问题变成单级库存管理问题。通过供应链成员之间的合作和协凋，以系统、集成的管理思想对供应链的库存进行管理，使供应链系统能够同步优化运行。在这种库存控制策略下，允许供应方对需求方的库存策略、订货策略进行计划和管理，在已经达成一致的目标框架下由供应方来管理库存和决定每一种产品的库存水平，对库存拥有控制权和所有权。随着竞争环境的变化，目标框架也会经常性地被修改和调整，通过持续改进来适应不断变化的竞争环境。 VMI的核心思想在于买方放弃商品库存的控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，即由供应商依据需求方提供的每日商品销售资料、在制品及原材料库存情况来集中管理库存，替需求方下单或连续补货，来实现对市场需求变化的快速反应，缩短整个供应链的提前期，从而减少库存管理成本，有效规避供应链风险，更好地改善客户满意度，并促进销售，使整个供应链更具柔性和竞争力。 供应商管理库存的实施使企业能够在提高自身服务水平的同时降低成本，这就是许多企业实施供应商管理库存的动力所在。具体的说，在保证较高服务水平的前提下，供应商管理库存所带来的直接利益有：①降低买方库存；②降低供应商库存；③降低双方的某些管理费用；④增加销售。此外，通过实施供应商管理库存而使供需双方节省的库存成本、管理费用以及增加的收入可以被用于再投资，进一步增加企业的实力。 二、及时系统（Just-In-Time，简称JIT） 及时系统（JIT）内容包括：①在需要时具备而且只具备所需要的库存；②提高质量直到零缺陷；③通过减少生产准备时间和批量规模来缩短供货提前期；④不断改进生产运作过程使其增值，以最低成本完成整个生产过程。 JIT既是生产调度技术，又是库存控制技术。作为生产管理控制技术，JIT考虑的是增加价值和消除浪费，为此，在生产运作中所用的任何资源，无论它是原材料、成品或是它们之间的任何阶段的产品，都应该加工生产成能在恰到好处时用上的产品，强调有计划地消除所有浪费。而零缺陷的质量目标，就是不允许在迁移过程中有缺陷的产品流入并破坏相继的后一过程。 5 JIT这种库存管理的理念，其目的是维持刚好够用的物资，在正合适的地方，在正合适的时间，生产刚好合适的产品总量，有效地控制了物资在物流环节的停留时间，从而降低了库存。 JIT与VMI一样，都是在供应链管理下有效的库存管理方法，它们的优点都是采用订单驱动的方式，订单驱动使供应与需求双方都围绕订单运作，信息共享，也就实现了准时化、同步化运作。因此在降低库存、优化供应链运作成本上效果显著。VMI关注的是供应链上不同环节企业间的库存，把库存管理变多级为单级，库存控制变得更为有效，提升库存效率的空间更大，可操作性较强，后面将作详细讨论；而JIT更为关注的是生产企业本身在信息化的基础上如何快速有效地响应市场需要，并把成本降到最低，但技术上要求较高，运用不好有较大的缺货风险，本文不作详细探讨。两者有机地结合运用效果会更好，将有利于大大降低集团企业总体的库存水平。 第三部分 供应商管理库存的可行性分析 一、供应商管理库存理论介绍 （一） 供应商管理库存的定义 供应商管理库存系统（VMI）是一种在客户与供应商之间的合作性策略，它以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够同步优化运行。在这种库存控制策略下， 生产厂家等上游企业对客户等下游企业的库存进行管理和控制。具体地说，生产厂家基于客户的销售、库存等信息，判断客户的库存是否需要补充，若需要，则自动向本企业的物流中心发出发货指令，补充客户的库存，并按市场需求安排生产计划。供应商管理库存的主要原则是供应商在客户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权和所有权。供应商与客户的紧密合作大大改善了整个流程，减少了库存占用资金，共同着眼于最终消费者的需求。 （二）供应商管理库存的实施原则 1. 合作精神。在实施VMI策略中，相互信任和信息共享是非常重要的，供6 应商和客户都要有良好的合作精神，这样才能保持长期较好的合作。 2. 互惠原则。VMI不是成本如何分配或由哪一方支付的问题，而是减少双方的成本问题。通过VMI使双方的成本都得到减少。 3. 目标一致性原则。双方各自明确各自的责任，在观念上达成一致。如存货的摆放，支付流程，费用结算等，并体现在双方的框架协议中。 4. 持续改进的原则。供需双方能共享利益和消除浪费，是项目中难度最大、耗时最多的一项内容。持续不断的业务流程优化重组是实现上述目标的有效途径。 （三）供应商管理库存的发展趋势 二十世纪末，随着经济发展与竞争态势的转变，供应链管理作为一种崭新的管理思想, 引起业界的实践潮流和众多学者的关注。VMI作为其中的一种库存模式，在理论与实践上逐渐得到完善。在欧美国家，VMI在20世纪90年代至今的时间里已经发展为一种成熟的库存模式。它的实施已经在众多企业获得成功。 海外：大型零售商如沃尔玛、凯马特、家乐福等都是实施VMI的先驱者；通讯业巨头朗讯的大部分原材料管理系统已转变为VMI系统；IT业的戴尔、惠普也是成功实施VMI的典例。2000年3月，香港吉之岛建立起了与P&G的VMI系统，给双方带来的直接效益是销售增加45%，平均库存周转时间从4周减为2周，缺货率从7%降为1%。2001年3月，NEC通过VMI系统减少了90%的库存，把自己从库存积压的风险中解放出来。2001年10月，雀巢和家乐福也尝试了VMI系统，雀巢对家乐福物流中心产品到货率由80%提升至95%，家乐福物流中心对零售店面产品到货率也由70%提升至90%。 国内：美的空调在2002销售年度导入vmI模式，开始实践“用信息替代库存”这一经营思想。实行供应商管理库存以后，美的零部件库存周转率在2002年达到7080次左右，零部件库存原来平均保存5-7天，现在减少为3天。而且这三天的库存也是由供应商管理。2000年10月份，海尔ERP企业资源计划系统成功上线，开始部分实行VMI，到目前80%以上的海尔供应商实现了VMI管理，不但海尔实现了零库存的目标，而且降低了供应商的库存，使库存信息达到共享，实现了供应商的成本最低，提高了整条供应链的响应速度，达到了互动双赢。还7 有宝钢集团、联想集团、中国石化、中国烟草等企业都在施行VMI模式，并取得了较好的效果。 事实已经证明，VMI是未来的一个潮流，将带来商业营运模式的变革。在经济发展相对落后、信息化起步晚的我国，VMI的成长仍需理论和实践上的推动。 （四）供应商管理库存的优缺点 在国内外近几年的应用研究中，VMI被公认为是一种较好的库存管理与控制策略，其好处不胜枚举。上游企业管理和控制下游企业的库存，下游企业只需要协助上游组织制订计划，下游企业可以实现”零库存”，而上游企业也可以大幅度降低库存。实施VMI，可以达到供应商和零售商的”双赢”，不仅客户可以降低库存成本，供应商也有很多好处，具体有以下几点: 1. 由供应商管理库存，可以实现用户零库存，大大节省费用，降低成本，把用户从库存的陷阱中摆脱出来，集中精力搞好生产和营销工作发挥核心竞争力。 2. 由供应商管理库存，增加了库存管理的主动性和灵活性，供应商可以根据用户需求信息适时地调整生产和供应计划，及时补充库存，既避免盲目生产造成的浪费，也可以避免库存积压、库存过高所造成的浪费以及风险。同时由于这种机制把供应商的责任（产品质量好坏）与利益（销售利润的多少）相联系，因此，加强了供应商的责任性，自觉提高了客户满足度和服务水平。 VMI也存在着一些不足，主要有以下几方面: 1. 供应商管理库存建立在双方高度信任的基础上，因为整个过程中的销售情况和库存情况都是透明的，所以存在着信息的滥用和泄露的问题。 2. 虽然协议框架是供应商与客户共同协商的，但供方拥有主动权和决策权，在决策过程中会因为协商不够而造成失误。 3. 供应商管理库存虽然使整个供应链的库存下降了，但增加了供应商的管理成本，库存费用、运输费用、物料损坏等都不是由客户承担，而是由供应商承担，这无疑增加了供应商的风险。 4. 供应商管理库存要求双方高度的合作，但一般的供应商和客户都难以做到。 5. 建立供应商管理库存信息系统前期需要较高的投资。 8 （五）供应商管理库存模式的实施条件 1. 基础和保证 共同利益基础上的相互信任是VMI成功的基础，良好的沟通是VMI成功的保证。上、下游企业建立和维护战略伙伴关系，供应链才能实现更好的集成，才能实现在预测、生产、运输计划和竞争策略等方面的共同设计和控制。 2. 技术支持 要实现VMI，必须具备以下条件：一是用户库存状态的透明化，即供应商对库存能随时跟踪调查；二是业务处理的标准化，主要指订单的标准化。因此VMI的实施需要一些支持性技术建设。VMI的支持性技术主要包括：条码技术，条码应用标识符，ID代码，EDI/INTERNET，连续补给程序等。 另外由于VMI的实施改变了传统管理模式，必须依靠先进的信息技术，建立起其运行平台，VMI的实施需要系统的解决办法。 （六）实现VMI的注意事项： 企业在实施VMI策略的过程中，一定要注意和其他先进的库存控制方法相配合使用，以最大限度地降低库存成本，提高服务水平，增强竞争力。 在供应链环境中的VMI并不是要建立供应商——买方企业的一对一的管理模式，存储在某个用户企业内的VMI作为供应商和该企业的共享资源，可以辐射周边的相关企业。因此，在供应链管理系统中就应该具有代领、代销和代管功能，进一步为供应商和企业所形成的这种双赢体系增加效益。 VMI策略是一种集成化供应链管理模式，它有效地将外部资源转化为企业内部的资源，改变了原来的纵向一体化模式，向横向一体化模式发展。 二、涂层企业实施VMI分析 （一）问题的提出 香港力同国际控股集团，国内涂装界的领跑者，位居中国铝涂装行业第1位，中国涂装行业第3位。虽然在铝加工和铝涂装领域已是国内的龙头企业，也具有完整的产业链，但其库存管理依然不能令人满意，居高不下的库存水平、效率不9 高的响应速度，已成为制约集团企业进一步提升其服务品质、降低成本、扩大销售份额的重要因素。如何改善库存管理水平，成为企业不得不直面的现实问题。 1、企业概况 香港力同国际控股（集团）有限公司创立于1998年。集团致力于引领中国铝彩涂加工业的发展，经过多年的努力，集团资产规模和经营规模保持了持续、快速的增长，已发展成为中国铝彩涂加工业最具竞争力、最具影响力的大型企业集团，是中国最具实力的多元化控股企业之一。 目前，集团已发展成以铝加工业和铝涂装业为龙头产业，兼营化工、装饰建材、装饰用品、机械制造、木加工、海外投资、环保等产业的企业集团，拥有分布中国香港、上海、广东、江苏、山东、河南、黑龙江等地18家下属企业，西班牙、阿联酋2家海外企业和莫斯科、温哥华、瓦伦西亚、迪拜、孟买5个海外办事处，以及数千名员工。公司核心业务是铝加工和涂装，并是其业务的重要组成部分。 2、面临的问题 市场竞争越来越激烈，利润空间也越来越小；客户对产品质量要求越来越严，交货期越来越短；随着企业规模的日益扩大，资金需求也越来越大。 无论是竞争对手的压力，还是用户的要求或是企业内部管理的需要，都迫使企业必须在降低成本，提高响应速度和质量方面做出大的改进，以满足各方面的需求。 （二）涂层企业的物流和库存管理 1、涂层企业的物流和供应链。 涂层企业是加工性的制造企业，这注定了企业必须采购大量的铝材进行生产。由于铝原值较大，加工成本及附加值相对较低，投入与产出效率不成比例。2010年上半年光铝采购量达3万吨，采购金额达5.3亿元。这么大的采购量决定了涂层企业的物流表现好坏直接影响企业的经济效益。 让我们来看看集团以铝加工为链条的供应链情况（见下图）。 10 供应链结构图 从图中我们不难看出，在供应链的上游，供应商分成两类：一类是集团企业内供应商—河南力同，另一类是集团企业外的供应商，如登电、郑铝、龙兴铝业等。在供应链的下游也是如此，本文不作讨论。 2、涂层企业的库存管理 涂层企业的库存管理方法都是基于各自独立的库存控制方法。在库存补给方面，其基本策略是：根据各自库存和市场预测情况，提出要货计划，被动接受供应商交期安排和库存补给。 （三）VMI策略在涂层企业的实施 1、VMI策略的实施步骤 为了使VMI策略得以有效实施，实施过程将分三个阶段： A．规划业务流程阶段 供应商和涂层企业一起讨论协商，确定处理订单的业务流程、库存控制的有关参数及库存信息的传递方式等。 B．各种条件准备和系统解决方法设计阶段 考虑到涂层企业和供应商并没有运用信息系统实施ERP战略，故为了实现VMI必须添置一定软硬件和软件系统以满足实施VMI的需要。 C、实施阶段 在设计完成系统解决方法后，就可启动VMI，先选择个别涂层企业作为试点，使供应商完成日常准时交货和补货业务。 2、VMI实施存在的主要问题 A、市场预测的准确程度不高； B、用户与供应商之间的利益分配不尽合理；。 11 C、产品代码、电子化管理程度不高。 3、实施VMI的范围和流程细节要求 为了改善库存管理水平，必须走创新之路，即改变其现有的库存管理模式，引入先进的库存管理思想。VMI策略从理论上和实践中都被证明对改进库存管理是行之有效的，同样VMI也能对改善集团的库存管理做出贡献。 A、供应商的选择。由于集团在铝加工制造的上中下游有一条完整的产业链，实施VMI与其它企业相比有不可比拟的优势。河南力同是集团内部一家铝加工企业，与集团四家涂层企业之间相互信任是没有障碍的，同时河南力同的生产能力可以满足整个集团60%的供应，一旦实施成功对改善存货状况贡献较大，并可大大减少了实施过程中的难度。因此，河南力同是先期试行阶段的最好选择。而登电等定点供应商，要与他们建立战略合作伙伴关系还有一段很长的路要走，近期不作考虑，其操作模式可参照VMI策略来运用，但其货物配送和库存转移仍维持原来方式不变。 B、产品的选择 。根据河南力同的生产能力，宽度在1270mm以下的冷箔轧产品纳入VMI范围。 C、涂层企业的试点选择。为稳步推进VMI的实施，选择管理基础条件好、库存占用大的涂层企业作为试点（可考虑广东力同），运行一段时间并取得成功经验后再全面推开。 D、机构的设置。 方案一：将河南力同的生产经营部与集团采供中心合二为一，负责河南力同的生产调度、原材料的采购、各涂层企业的销售、在制品、生产计划、库存信息的集成、库存补给、物流配送等，并对登电等定点供应商进行管理和开发。 方案二：将集团采供中心独立为第三方物流机构，统一协调河南力同与涂层企业间VMI的实施和集团外部供应商如登电、郑铝、龙兴等的采购工作。条件成熟时，考虑将登电、郑铝、龙兴等供应商导入VMI，成熟一个导入一个。 E、作业流程的设置 a. 按客户订单组织货源。这应成为实施VMI后的主要订单模式，其流程为： 涂层企业业务人员与客户进行业务洽谈——将洽谈内容（主要包括品种、规12 格、数量、交期、质量要求五大要素）传送至供应商——供应商回复——涂层企业与客户签单——传送客户订单到供应商——供应商进行信息集成——再按客户订单要求安排生产计划、原料采购等——供应商实施生产 ——成品入库——组织配送——运输——入VMI仓库——涂层企业代管——出库转移到涂层企业生产线—— 涂层成品入库——销售出库——客户。 b. 常用规格库存补货流程。这一流程有利于减少涂层企业缺货损失，提高客户满意度。应注意尽量控制规格数量，对单一规格月需求量至少30吨以上的才作考虑备库。其流程为： 供应商与涂层企业根据前三月销售资料共同协商确定需要备库的合金规格、最高和最低库存数量——供应商或第三方物流根据涂层企业销售、库存数据、生产计划和双方确定的最低库存量等情况进行补货。 F、库存商品的转移时点 供应商负责配送并将物货送到涂层企业仓库，由涂层企业代管，涂层企业暂时不需要付款。货物出库时即为货物转移时点，计减供应商库存，开具销售单据，向涂层企业结算货款。 G、费用的分摊 运输费用、VMI系统运行费用由供应商负担，VMI仓库管理费用（含仓管人员工资）由涂层企业负担。 H、采购价格的调整 实施VMI交货，供应商货款交付期将会延长，运费增加、风险也随之扩大，应在价格上来作适当调整，使双方获益。 4、实施VMI面临的困难及解决之道 A、任何新生事物在它开始出现之时，都不会一帆风顺的，根据涂层企业和供应商的供应链现状，在实施VMI策略的过程中，也一定会遇到以下的困难： a. 利益分配不均衡的矛盾。涂层企业和供应商出于各自利益的考虑，对实施VMI产生的利益都有较高的期望，如何分配好这种利益，直接影响参与的积极性和实施效果。 13 b. 信息系统高昂的投资问题。要实现供应链企业间的信息共享，就必须要有这方面的软硬件的投入，但由于这部分的投入较大，实施VMI一时又难以收到非常明显的效果，因而许多企业是望而却步。 c. 局部与整体的矛盾。为了稳妥推进VMI在涂层企业的运用，首先采取了在部分产品、在个别供应商实施VMI。但在其他产品和供应商仍未实施VMI的条件下，不同的管理模式、不同的运行方式之间必然会发生冲突，同时涂层企业的库存还仍将存在，如何协调好也是摆在管理层面前的一道难题。 B、困难和矛盾的解决之道 要解决这些困难和矛盾，必须遵守以下原则： a. 利益共享原则。充分利用经济行为的原动力，由集团公司协调解决，并在实施过程中不断加以调整，以保证参与各方的合理利益，提高他们参与的主动性和积极性。 b. 减少投资，稳步推进的原则。试运行VMI阶段，利用现有的网络设施及软件系统，在不增加过大投资的情况下，开展实施VMI。这要求库存、销售、订单等信息传递要非常准确、及时，对相关工作人员工作责任心、业务水平要有较高的要求。 c. 局部利益服从整体利益原则。在资源配置与VMI策略发生矛盾时，在局部和整体发生冲突时，一定要以降低库存、减少成本、提高响应速度为前提，协调和处理好各种冲突和矛盾。实施VMI后，应尽量减少在各涂层企业仓库的库存，适当增加河南力同库存，发挥河南力同的配送中心和储备中心功能。同时加强与登电、郑铝定点供应商的合作和协调，减少他们与河南力同在产品规格、交货时间等方面的碰车现象的发生。 参考文献 1、肯尼斯·莱桑斯 布莱恩·法林顿(英) 《采购与供应链管理》(第7版) 2、杨 阳 刘志学 《第三方物流对供应商管理库存的影响分析》 3、杨卫平 《我国制造企业采用供应商管理库存的障碍分析》 4、高远洋 《基于供应链管理的VMI库存模式应用分析》 5、李国政 《供应商管理库存的模型研究和策略分析》 6、胡松评 《向沃尔玛学习供应链管理》 14 本文来源：https://www.dywdw.cn/ee89928a0329bd64783e0912a216147917117ed5.html
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2022-05-25
