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管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择及调整过程。 管理幅度也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。 双因素理论——从组织范围角度出发，把人的需要具体化为员工切实关心的问题 需要层次理论---从社会文化的系统出发，对人的需要进行分类，通过提供一种为满足的需要的框架，寻求管理对象的激励效率，称之为需要层次理论。 组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。 动机是指诱发、活跃、推动并指导和引导行为指向一定目标的心理过程。 激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。 沟通是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程，整个管理过程都与沟通有关。 战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。 计划是为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。 控制就是按照计划标准衡量计划的完成情况和纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现，或适当修改计划，使计划更加适合于实际情况。 风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。 集权指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。 分权指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。 领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。 领导者必须具备三个要素：（1）领导者必须有部下或追随者 ；（2）领导者拥有影响追随者的能力；（3）领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。 内部提升组织成员能力的增强并得到充分证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务。 系统由若干相互联系和相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。 统一命令一个员工在任何活动中只接受一位上级命令。违背这个原则，就会使权利和纪律遭到严重破坏。 统一领导为达到同一目的而进行的各种活动应由同一位首脑根据一项计划展开，这是统一行动、协调配合、集中力量的重要条件 股份制是指将企业资本划分为一定数量的股份，继而发行认购，吸收投资者入股的一种资本组织形式。 工资方法工资是实行按劳分配的一种劳动报酬方式。 产品定位是企业为了满足目标市场，确定产品（或服务）的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等。 后向一体化企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。 财务决策是财务管理的核心部分，中心内容是做出关于资金的决策，包括资金筹集、投放及资金管理。 冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。 谈判是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程。 流程再造对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新结构件新的流程的过程。 委员会制是一种执行某方面职能而设置的 管理者全体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。 流动比率企业的流动资产与流动负债之比 亨利·明茨伯格研究发现管理者扮演着哪十种角色？这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。人际角色包括代表人、领导者、联络者角色；信息角色包括监督人、传播者、发言人角色；决策角色包括企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色。 泰罗提出的以下观点1管理科学的根本目的是谋求最高工作效率。2达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。3实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在井绳上和思想上来一个彻底变革。管理制度1：对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率2：在工资制度上实行差别计件制3：对工人进行科学的选择，培训和提高4：制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广5：使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能对“泰罗制”的评价1：它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体地科学管理方法，为管理实践开创了新局面。2：科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了，推动了生产地发展，适应了资本主义经济在这个时期的发展的需要。3：管理职能与执行职能的分离，企业中开始有人专门从事管理工作，使管理理论的创立和发展有了实践基础。4：泰罗把人看作是纯粹的“经济人”，使工人在体力和技能上受最大限度的压榨。缺陷：泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和个人经历的限制，它的科学管理所涉及的问题比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及。 法约尔管理的14条原则：1分工2权力与责任3纪律4统一命令5统一领导6员工个人要服从整体7人员的报酬要公平8集权9等级链10秩序11公平12人员保持稳定13主动性14集体精神 赫茨伯格的双因素理论与马斯洛的需要层次理论关系他们有很大的相似性。马斯洛的高层需要即赫茨伯格的主要激励因素，而为了维持生活所必须满足的低层需要则相当于保健因素。可以说，赫茨伯格对需要层次理论作了补充。他划分了激励因素和保健因素的界限，分析出各种激励因素主要来自工作本身，这就为激励工作指出了方向。 现代企业制度有5个基本特征(1)产权关系明晰。企业的所有权属于出资者；企业拥有出资者投资形成的全部法人财产权；企业是享有民事权利、承担民事责任的法人实体。(2)企业以其全部法人财产，依法自主经营，自负盈亏。3)出资者按其投入企业的资本额享有所有者的权益，包括资产受益权、重大决策权等；同时以投入企业的资本额为限对企业的债务承担责任。(4)企业在国家宏观调控下，按照市场需求自主组织生产经营，以提高经济效益、劳动生产率和实现资产保值增值为目的。(5)企业实行权责分明，管理科学，激励和约束相结合的内部管理体制。 改善组织伦理行为的途径•1.挑选高道德素质的员工•2.建立伦理守则。•3.在伦理方面领导员工•4.设定工作目标•5.对员工进行伦理教育•6.对管理者的绩效进行全面评价•7.进行独立的社会审计•8.提供正式的保护机制。 程序性决策和非程序性决策。程序性决策即拄既定的程序所进行的决策。对于经常发生的需要决策的问题，往往可制定一个例行程序，凡遇到这一类问题，就按照既定程序进行决策，如存贮问题的决策就属于程序性决策。当问题的涉及面广，又是新发生的，非结构性的，或者问题极为重要而复杂，没有例行程序可以遵循，就要进行特殊处理。对这类问题的决策就称为非程序性决策。 计划的类型一：从时间长短长期计划和短期计划二：从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划。三：战略性计划、战术性计划四：具体性计划、指导性计划五：程序性计划、非程序性计划 影响管理幅度的因素1工作内容和性质a主管所处的管理层次b下属工作的相似性c计划的完善程度d非管理事物的多少2管理者和被管理者的工作能力3工作条件a助手的配备情况b信息手段的配备情况c工作地点的相近性4工作环境 目标管理创始人 彼得.德鲁克1）企业的任务必须转化位目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现2）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任3）每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献4）-管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标 强化理论主要的观点人的行为是对其所获刺激的函数，如果刺激对他有利，他的行为就可能重复出现；如刺激对他不利，则他的行为就可能减弱甚至消失。 沟通方式 口头（交谈、讲座、讨论会、电话）优点：快速传递、快速反馈、信息量很大；缺点：传递中经过层次越多，信息失真越严重，核实越困难。书面（报告、信件、文件、内部期刊）优点：持久、有形、可以核实；缺点：效率低、缺乏反馈。非语言（声、光信号、体态）优点：信息明确，内涵丰富，含义隐约灵活；缺点：传送距离有限，界限含糊，只可意会，不可言传。电子媒介（传真、网络电视、计算机网络、电子邮件）优点：快速传递、信息量大、远程传递、可以同时传递多人、廉价；缺点：单向传递，邮件可以交流，但是看不到表情。 控制根据时机、对象和目标的不同，可以将控制分为预先控制（优点：防患于未然；适用于一切领域所有工作；只对条件的控制，不对人，易于被接受并实施。缺点：需要大量信息；必须对攻城充分了解；需要及时了解新情况及问题）现场控制（优点：有指导职能，能提高工作能力及自我控制能力。缺点：受管理者时间、精力、业务水平的制约；应用范围较短；易形成心理上的对立）成果控制（优点：总结规律，为进一步实施创造条件，实现良性循环，提高效率。缺点：实施措施前，偏差已产生） 本文来源：https://www.dywdw.cn/9c233c601ed9ad51f01df219.html
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2022-04-09
