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海外项目管理面临的挑战与对策 摘要：当今时代，我国各个行业之间的竞争压力越来越大，企业面临生存危机凸显，踏出国门、走向海外无疑是缓和当前局势的一种策略。但任何事物都有其两面性，海外项目的管理既是一种机遇更是一种挑战。下面结合迪拜德拉项目的施工经验，浅谈海外项目管理的挑战与对策。 关键词：国企；海外项目管理；挑战与对策 引言 据国家“一带一路”的总体规划，和建筑行业当前状况，“走出去”是行业发展的一种趋势，也是时代赋予的使命。在“大数据”和“互联网+”的浪潮下，为了更好地完成项目风险最小化、利益最大化这一基本目标，保障施工过程安全可靠，质量达标，效益良好，完善有效的施工管理方法非常重要。但决策往往比实施更为重要，形成完善的管理体系和管理办法对海外项目管理是有裨益的，这也是研究的重点。项目管理是贯穿于整个项目策划实施到完成的整个过程，是为了以最小成本达成既定目标的一系列措施办法的合集。 1国企海外项目管理面临的挑战 1.1经营管理方式不严谨 目前，很多中国企业的海外项目管理仍然呈现粗放、低效的特点，在分包组织、采购物流、材料价格、人员素质、劳务纠纷等方面均存在不同程度的风险，有的企业由于海外项目经验不足，简单照搬国内的管理模式。例如对国际工程承包的惯例不熟悉，对国外项目难度估计不足，对项目业主或监理工程师的要求理解不到位或尽管理解但不认真落实，甚至在施工中将国内的一些低、老、坏的陋习带到国外，如不按施工程序操作，甚至偷工减料，弄虚作假，导致问题复杂化，这些都为项目实施和工程质量埋下了隐患。与此同时，不少中国工程企业正在探索投资、建设和运营相结合的合作方式，价值链不断延伸，项目周期大大延长，项目经营规模也从数亿美元发展到几十亿美元、上百亿美元，经营周期和规模的不断增大，为项目管理者能力也提出了更高的要求。 德拉海滨项目管理分为三个层级：业主、项目管理公司（业主代表）、监理（设计方），每个层级对管理全覆盖包括但不限于项目管理、设计、技术、现场、合约、计划等，导致汇报层级多，参与人员多，报批程序极为复杂，对承包商项目团队的综合能力提出了极高的要求。 在项目实施过程中，监理的权力极大，对图纸、材料、现场报批具有一票否决权，即使是业主也很难干预，这就要求承包商完全按照图纸和规范实施项目，完全按照合同履约。 政府和监理对项目的监控非常严格，没有任何商量的余地，可称之为死板，亦可称之为完全按照合约办事。 1.2风险管理能力不足 国内项目按原始工期完工的可能性极大，由于资源充足，甚至在最后阶段赶工也能够确保完工。但是中东地区建筑环境完全不一样，资源有限，大型分包屈指可数，加上穆斯林文化影响（祈祷、斋月等），国内的赶工措施在中东地区根本不具有可行性。 部分企业在国内工程业绩十分突出，但在国外项目却一败涂地甚至血本无归，这往往归咎于企业整体缺乏对海外项目的风险识别和管控。海外工程项目工期短则数月，长则几年甚至十几年，风险自始自终贯穿于项目全过程，管理过程中涉及不同国家的政治、经济、文化、法律和民族习惯等方面的背景与现实。海外项目业主方或监理方工作不规范以及中资企业风险管理能力不足，往往会在项目实施过程中与相关方产生各种矛盾，甚至发生争议。 2国企海外项目管理优化对策 2.1合理应用大数据技术 一是基于多维数据的事前风险防范。在项目筹备或启动前，通过大数据采集所在国经济状况、营商环境、债务情况、合作企业状况、社会治安、舆情态度等，对比分析同类项目的建设经营周期、风险点、风险发生规律以及所在国其他项目的风险数据，可有效支撑项目前期风险规避。 二是基于网络数据的舆论风险监测。工程项目建设涉及金额大、工期长，资金、用地、用工、环境等方面容易被海外媒体、民众和社会组织诟病，造成负面舆论压力。曾引起国内外媒体广泛关注的马来西亚东海岸铁路项目，早在项目签约前一年就有马政府官员负面新闻的苗头，在项目开工后民意舆情也有反映，最终政府更迭导致项目暂停，舆论风险不可小觑。通过大数据实时采集项目海外新闻媒体、社交媒体等舆情数据，发现负面舆情线索，有助于主动应对、及时沟通、达成理解、消减风险。 三是基于空间数据的项目进度控制。项目未建前，基于遥感影像数据可分析项目沿线生态环境，优化施工方式和环保设计。项目建设中，依托遥感影像数据可跟踪项目施工进度、现场状况，依托气象数据可以预警自然灾害，支撑项目进度控制。同时，利用遥感数据、气象数据等，还可联动支撑针对项目造成环境污染、生态破坏的负面舆论回应。 2.2构建科学的内部沟通体制，推进业财融合 海外工程项目财务管理人员应该具备较好的内外沟通协调能力。财务管理人员应该提供给企业详细且真实的经济类信息，和相应人员进行交流沟通，处理工作过程中产生的问题。（1）项目内部需构建良好的部门沟通体制，实现信息共享，使财务管理工作贯穿项目的始终，最大程度上达到财务管理对于信息数据等信息的要求，提升财务整体管理工作的真实性与准确性；（2）构建项目组财务管理人员与相关部门财务管理人员可以及时沟通的渠道，保障信息的及时传递，不但达到企业对于掌握项目运行情况的要求，而且可以及时向上级请示和落实上级决策层下达的指导方针；（3）为了避免因沟通不当导致数据出现问题的情况产生，财务部门与业务部门必须系统合作，联手制定业务、财务部门数据的基础映射矩阵，形成有效的数据转换渠道，建立以业务为源头，财务与业务流程联通的管理模式，提供全价值链财务管理支持，让业务与财务数据形成统一，确保业务处理规范高效。 2.3制定合理的施工方案 企业需制定合适的海外项目施工方案，首先成立相应的风险评估小组，把握海外工程项目实际，根据施工顺序而将评估方案的设计分为三个阶段：建设前期、建设中期、竣工保障期。在建设前期，需要充分了解海外建设场地的水文、地质等基本状况，并把握人力资源涨幅、材料市价变化。在建设中期，相关工作者需要灵活调整监控模式，并定期指导施工人员相关工作，面对出现的各种情况，要及时构建预案小组，解决突发问题。在工程竣工期，则要明确把握验证项目质量，可以由振业评估机构加以落实。然后要积极落实施工方案，强化项目的质量、进度与成本管理，构建完善的施工质量体系，实现施工准备到项目质量检验的系统完整的管理过程。施工方案要明确各个管理阶段的进度计划，包括计划、实施、检查、调整四个过程，所以需要分解剖析各项施工任务，要根据工作要求而合理规划周、旬、月、季的施工方案计划，将施工进度加以比较和盘点，找出原因并分析施工进度和施工计划存在偏差的原因，然后采取有效措施来合理调整计划进度。施工项目成本指的是项目施工期间消耗的主材、辅材、构配件和周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的台班费或租赁费，支付给职工的工资、奖金，以及项目部为组织和管理工程施工的全部费用，还需要在落实施工方案的过程中重视施工成本管理。 2.4坚持走可持续发展道路 在国外成立一家公司和承包国外项目是两种不同的方式。在国外成立一家公司是使用当地人才，糅合当地文化，并且通过股份去控制这家公司。而承包国外工程仅仅是在做一个大的项目，一旦项目结束彼此就没有任何关系了。海外项目的推广与施工离不开当地人民的支持，所以项目管理层上要与当地政府搞好关系，能及时得到政治经济相关的有效信息，另外一方面与当地居民沟通好，让政府信任的同时本地居民也能够信任企业。必须走可持续发展的道路，这样才能促使企业不断进步和发展。并且在外推广的项目承包单位较多，如果不去维持一个良好健康的形象是无法长久发展的。海外项目的成立是进入海外市场的第一步，只有该企业拥有一个良好的形象与口碑才能保证企业在后续发展过程中少走一些弯路。 结语 总之，海外工程涉及到的各种不确定因素日益增多,面临的挑战也越来越多,所导致的损失规模越来越大,项目管理的难度也越来越大。管理人员应该对项目风险进行把控,在完善管理经验的同时为国内市场提供契机。 参考文献 [1]孙敦元.海外工程项目施工管理的问题与对策探索[J].小企业管理与科技，2017（1）. [2]张明，周友军.钢铁冶金工程中项目管理遇到的挑战及对策[J].科技资讯，2016（35）. [3]李关仁.海外工程项目管理面临的挑战与对策[J].化工管理，2017（12）. 本文来源：https://www.dywdw.cn/8ff89e97e0bd960590c69ec3d5bbfd0a7956d59e.html
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2022-12-09
