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第1章 为什么要进行组合管理 “善弈者谋势，不善弈者谋子” ——《孙子兵法》思想 1.1 项目经理职业发展的需要 国际商业机器（IBM）于1914年创立于美国。经过近百年的风风雨雨，时至今日大象依旧跳舞，而且舞步越来越轻松明快。作为一家优秀的企业，IBM有很多的地方一直吸引着我，然而，在我近10年的IBM工作中，最让我震撼的还是它智慧的“思想领导”（Thought Leading）能力。从1995年提出的“电子商务”（e-business）到2002年的“电子商务随需应变”；从2004年提出的整合之道到2006年的创新之道，再到2009年提出的“智慧地球”，仔细观察不难发现，每次“思想领导”之后，IBM都会成为行业的领导者和赢家。 众所周知，成功永远属于有准备的人，IBM成为赢家的真正原因正是IBM每次战略的提出，都经历了长期的准备和筹划。当别人还在理解名词的时候，作为领导者的IBM早已洞察先机，借助其特有的软件、硬件和服务的综合能力，给出了能够使“领导思想”落地的解决方案。在我看来，这正是IBM最有智慧和最有魅力的地方，它始终高屋建瓴地勾勒 项目经理到执行官修炼之道——图解组合管理 出整个行业发展的蓝图，以比别人快了2～5年的速度领跑整个行业。在正确的时间，面向正确的市场，做正确的事情，并迅速付诸实践，而且能持之以恒地把事情做好，这是IBM能够基业长青的秘诀所在，这种秘诀依靠的是IBM的企业文化，更是每个IBMer对这种文化的信仰和执着。 1997年开始，IBM承诺要成为一个“基于项目的企业”。对于IBM，这意味着随着时间的推移，项目管理将慢慢地演变成IBM的组织管理基因的一个部分。IBM的各种专业人员和管理人员，将会更加熟练地将项目管理方法融入到日常工作中，帮助他们高效地完成工作。而项目管理学科也会成为IBM整个机器运作的一部分，遍布企业的每个角落。为了实现这一目标，IBM内部发起了很多项目。概括起来它们主要关注在3个方面，即项目管理专业人员的职业发展和社区、项目管理方法及工具和项目管理系统，如图1.1所示。这些项目有力地支持了IBM向基于项目的企业转型过程。 图1.1 IBM基于项目的企业管理 下面这些奖项，足以说明IBM向“基于项目的企业”转型的成功： ·2· 第1章 为什么要进行组合管理 2009年PMI项目管理专业发展最佳企业奖； 2009年PMI项目管理最佳持续教育奖； 2007年PMI项目管理杰出机构奖； 2006年PMI项目管理专业发展最佳企业奖； 2006年PMI项目管理教育最佳企业奖； 2005年PMI项目管理专业发展最佳企业奖； 2005年项目管理卓越中心负责人Carol Wright荣获PMI杰出贡献奖； 2004年PMI项目管理专业发展最佳企业奖。 基于项目的企业管理在IBM的成功，依赖于它把企业的业务、组织和项目管理有机地融合。为了实现这一融合，在职业和社区发展方面，IBM建立了完备的项目管理培训课程、项目管理专业人士的职业认证体系和为项目经理提供交流、分享和重用平台的项目管理卓越中心；在基础设施方面，IBM建立起了企业级的项目管理方法和项目管理信息系统，帮助项目经理基于组织级的最佳实践，高效地进行项目管理；而IBM基于项目的企业管理成功的真正关键，在于它有效地将项目管理方法整合进了执行业务的组织、流程和必须的基础设施中。IBM内部称其为管理系统，它着重为组织各级领导提供如何在业务管理活动中有效应用项目管理方法的最佳实践和培训，提供关于项目管理基础设施的指南，以不断提高整个组织项目管理的成熟度。 如图1.2所示，站在企业级项目管理的视角，IBM项目管理的成功关键在于3个维度的成功推广。 企业项目管理的范围维度：包括项目管理职业和社区发展、项目管理工具及方法和管理系统。 企业项目管理的覆盖度：IBM认识到项目管理是可扩展的，从项目经理到项目集经理，到项目或业务执行官、部门总经理和公司总经理，项目管理学科是每位经理 ·3· 项目经理到执行官修炼之道——图解组合管理 必备的基本技能。这里解释一下执行官的含义。执行官的英文为Executive，我们最熟悉的和执行官相关的称谓是CEO（首席执行官），首席执行官是执行官最高层次。但在一个大的公司内部会有很多执行官（我们可以从名片和E-mail的落款上看到）。以IBM为例，资深的项目经理可以成为项目执行官，负责某个客户的经理也可成为执行官，某个业务部门的负责人也可称为该业务部门的执行官。总而言之，执行官就是相关业务的掌舵人，在相关业务单元内具有经营管理权和决策权。 图1.2 IBM企业级项目管理维度 ·4· 第1章 为什么要进行组合管理 企业项目管理的深度：为了实现基于项目的企业目标，项目管理学科和合格的项目管理人员必须能够融入组织各个层次的管理活动。包括项目级、业务单元和企业级管理活动。项目管理思想和文化必须能够融入到企业运作的每个细胞、每个决策。在这里，我们必须清楚地知道，当项目管理思想上升到了业务单元和企业级管理的高度时，人们将更需要关注战略和决策的组合管理方法和思想，而不仅仅是传统意义上的项目管理。 了解了IBM向“基于项目的企业”转型经历之后，相信很多朋友都会问，成为“基于项目的企业”到底对IBM有什么样的重大意义呢？也许没有人能够准确回答项目管理对IBM究竟有多大意义，但从1997年以来IBM公司的发展说明了问题。作为企业管理和企业文化中的重要基本要素，项目管理思想俨然已经融入到了IBM的蓝色基因中，融入到了很多管理者的日常工作中。在IBM的复兴和发展的征途中，可以说成功的“基于项目的企业”管理转型功不可没！ 为了支持基于项目的企业管理，IBM为其分布在全球各地的项目管理专业人员提供了统一的职业发展框架。每个项目经理都可以基于这一框架进行职业发展规划。根据项目经理的技能、经验、知识水平和项目工作年限，为项目经理的职业发展定义了明确的里程碑，详细说明了每个里程碑的具体要求，包括技能、经验、知识水平、必须参加的培训和完成的项目数量。职业发展框架为每个项目经理提供了明确的奋斗目标和发展路线图，成功地通过每个里程碑，都是项目经理在职业发展过程中的一个重大进步。 随着项目管理工作在企业和社会发展中的重要性的不断增加，有人说项目经理是通往管理层的捷径，因为很多开发人员通过担当项目经理而成为管理人员的，直至成为一位执行官。 也有人说项目经理是行走于理想和现实间的人。理想是美好的，但现实是残酷的。无论如何，每一位谋求发展的项目经理都非常关注项目经理的职业发展规划，关注从项目经理到执行官到底有多远。 ·5· 项目经理到执行官修炼之道——图解组合管理 如图1.3所示，刚进入项目管理领域的项目管理人员一般被称为项目经理助理。之后随着经验的积累，技能的提高和知识的增加，3年后即可参加国际项目管理专业人士（PMP）的认证，成为一名名副其实的项目经理。一般而言，PMP是唯一可以通过考试达到的里程碑。从项目经理往上的所有里程碑，都必须在获得相应的技能和经验要求后，经过评审委员会的评审认证后才能通过。评审委员会进行认证的一个重要标准就是项目经理相关的技能、经验、培训和知识。幸运且有能力的项目经理会在3年后晋升为资深项目经理，6年后成为项目执行官（PE）或业务执行官（虽然基本要求是5年项目管理经验）。从项目经理到资深项目经理能力的一个重要标志是项目集管理能力的具备。从资深项目经理到项目执行官和业务执行官能力的一个重要标志则是业务知识、领导力、战略运营能力的具备。而项目组合管理则是帮助他们获得这些能力的一个重要途径。 图1.3 项目经理的职业规划 ·6· 第1章 为什么要进行组合管理 由此可见，幸运的项目经理从项目经理发展成为项目执行官或业务执行官只需要六年时间。在这条发展道路上，项目集管理和项目组合管理能力都是必修课，是通过里程碑的必要条件，但却不是充分必要条件。因为在项目经理的职业发展道路上，虽然能力、技能和知识都是可以通过学习实现的，但合适的项目经验和管理经验却是可遇而不可求的。 作为一名智慧的项目经理，清楚地了解项目经理的职业规划，明确每个里程碑的具体要求，努力提高自身在项目集和项目组合方面的技能和知识，参加相关培训和学习，积极开展合适的项目管理工作，积累经验，是项目经理加速职业生涯发展的必由之路。因此，进行组合管理首先是项目经理个人发展的需要，提高每个管理者的项目管理和组合管理能力，是企业发展的需要。 1.2 企业发展对组合管理的要求 Web 2.0时代带来的不仅是信息的爆炸式增长，复杂性的快速增长同时也带给我们全球整合市场环境下的更多的商机。如何有效驾驭海量信息，使其成为领导者卓越的洞察力，如何使用创新的方法，帮助领导者快速决策，都是摆在所有企业领导者面前的重要挑战。IBM 2010全球CEO调研报告《2010全球CEO调研的洞察》[1]中指出：2009年的经济大环境给人们敲响了一记警钟。当前，全球大环境日益脆弱、复杂、不确定，不断升级的复杂性要求CEO及相关团队必须果敢，拥有创造力，使用新颖的方式与客户沟通，并重新设计运营模式以提高速度和灵活性，从而将复杂性转化为企业的真正优势，最终在21世纪的竞争环境中胜出。巴西一家电信业公司的CEO预测：“目前我们公司的收入有80%来自服务，5年后服务将成为第二大收入来源”。在市场分散，产品和服务激增，客户需求日益个性化的大背景下，发掘新的业务增长点并非易事，CEO必须能够重新调整产品组合、业务模 ·7· 项目经理到执行官修炼之道——图解组合管理 式、工作方式和思维观念。 如图1.4所示，基于当前CEO的关注点，从项目管理和产品管理的视角来看，组织在管理能力方面正面临着一系列的挑战。IDC 2008年出版的白皮书《项目和项目组合管理如何向组织交付价值》提供了下列数据： 图1.4 问题分析 平均来看，32%的项目不符合公司的业务目标； ·8· 第1章 为什么要进行组合管理 被认为成功的软件项目，只有34%，每年成本超支3千亿美金； 28%的项目是冗余的，白白浪费项目团队的资源、时间和金钱； 50%～70% 新引入的产品无法满足业务目标要求； 超过70% 的软件特性很少或从不被使用。 除了上面所列的IDC数据，Standish Group和Alinean的研究报告也表明：在过去5年的软件开发项目中，17%的项目在部署前被取消；约33%的项目是问题项目；在所谓成功的项目中，28%并未产生预期的业务价值；而在成功实现的一些软件中，70%的特性很少或从不被使用。各位试想，如果能够将无法产生预期价值的项目减少一半，将不被使用的软件特性减少一半，那么能够为企业和整个社会节省的成本将是非常惊人的。 面对挑战，每个人都会情不自禁地思索成功的方法。面对快速变化的市场环境，客户的需求时刻在变，组织的业务能力在变，竞争对手也在变。在这种情况下，快速响应固然是企业生存的最重要因素，但请设想：如果我们的决策者和领导者，无法确定所作决策是否与市场和企业的战略保持一致，也没能根据业务发展战略排定项目的优先级别；如果我们的执行官，没有把有限的资源用在正确的项目上，没有把合适的人安排在最重要的项目上，没有完成项目需求以达成战略目标；如果我们在市场上冲锋陷阵的队伍不了解他们的对手，那么我们的企业高层无疑只能在黑暗中凭借经验摸索前行，我们的团队注定在混乱中被击溃。 如图1.5所示，要解决这些问题，建立良好的组合管理能力将是必由之路。组合管理关注的恰恰就是如何帮助企业在众多的市场商机中，选择正确的项目或产品。面对众多的商机，如何才能做到正确决策呢？组合管理提供了综合考虑组织业务发展战略、组织能力和风险偏好的情况下进行正确决策的方法框架。正所谓“运筹帷幄之中，决胜千里之外”。组合管理通过帮助企业高层面向变化的市场环境，在正确的时间，做正确的事，组合管理关注的正是“做正确的事”。 假如一个高效的团队，由于决策失误，正在高效地从事着一个错误的项目，其结果如 ·9· 项目经理到执行官修炼之道——图解组合管理 何？答案显而易见。他们正在高效地做着一个没用的项目，快速地消耗着组织的资源，却注定产生不了价值。他们的效率有多高，组织资源的浪费就有多快。因此，在做任何事情的时候，“抬头看路”远比“低头拉车”更重要。正确的方向远比快速执行更重要。 图1.5 建立组合管理能力是组织迎接挑战的成功之路 拜访一些主管研发的客户高层时，经常会问他们目前最需要的能力是什么。很多人都回答说是过程可见性、可控性和战略一致性。可见性是团队管理的基础。如果一个团队的负责人无法了解团队的工作状况，无法了解主要项目的进度，无法了解团队的生产力和士气，那么他无疑失去了决策的基础和控制的手段。没有了正确的决策和控制手段，团队就·10 · 第1章 为什么要进行组合管理 失去了创新发展的方向和战略一致性的路标。组合管理的出现正是迎合了企业决策者和高层的这种战略一致性和可见性的要求。它实际上就是基于组织的战略发展目标、组织能力和风险偏好，通过对各种商机想法进行集约化管理，不断优化和平衡组合，确保整个团队在正确的时间，面对正确的市场，做正确的事情，实现预期商业目标的过程。 由此可见，快速提高组合管理能力是企业迎接挑战，满足企业高层管理要求的必由之路，也是社会发展的必然趋势。 1.3 小 结 本章首先围绕IBM企业级项目管理的最佳实践，阐述了基于项目的企业管理环境中项目管理工作的维度、视角及项目经理在其中的定位和职业发展规划，剖析了项目组合管理对项目经理职业发展的重要意义。然后立足于当今时代带给企业领导者的挑战，分析了组合管理在帮助企业解决项目和产品管理问题方面的重要价值。 从第2章开始我们将为您全面揭开组合管理的神秘面纱！ ·11· 本文来源：https://www.dywdw.cn/63ca90ed8aeb172ded630b1c59eef8c75ebf955a.html
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2022-07-15
