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金刚葫芦六兄妹编制 1. 管理的定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 13．彼得﹒圣吉:《第五项修炼:学习型组织的艺术与实务》 四条标准：一、人们能不能不断检验自己的经验二、人们有没有生产知识 三、大家能否分享组织中的知识四、组织中的学习是否和组织的目标息息相关。 五项修炼:自我超越;改善心智模式;建立共同愿景;团体学习;系统思考 14．道德发展阶段:三个层次和六个阶段 前惯例层次 惯例层次 原则层次 研究表明:①人们一步一步地通过六个阶段,不能跨越②道德发展可能中断,可能停留在任何一个阶段上,也可能倒退和堕落③多数成年的道德发展处在第四阶段,也有少数人能始终坚持自己信奉的原则,出淤泥而不染（很大可能不考） 15. 历史阶段 企业价值观的发展 阶段1 工业化初期 企业目标 股东利润最大化 阶段2 工业化中期 企业利润最大化 追求企业相关利益者价值最大化 追求企业相关利益者价值最大化的同时要保护增进社会福利 阶段3 工业化后期 阶段4 后工业化时期 进一步解释： （1）管理的载体是组织 2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其他（3）管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源 （4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。 （5）管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的，这也是建立组织的原因 2. 法约尔（法国工业家）在其著作《工业管理与一般管理》中描述的五种管理职能： 计划，组织，指挥，协调和控制 法约尔被公认为是第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家 他的理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上 法约尔提出管理的14条原则:1.分工2.权利与责任3.纪律4.统一指挥5.统一领导 6.个人利益服从整体利益7.报酬合理8.集权与分权9.等级链与跳板10.秩序 11．公平12.人员稳定13.首创精神14.集体精神 3. 4. 5. 管理职能：决策,计划,组织,领导,控制,创新（次要） 管理者的角色（亨利·明兹伯格）:人际角色,信息角色,决策角色 各种管理职能的相互关系：1：决策时计划的前提。计划是决策的逻辑延续。管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策和计划的问题，决策和计划是其他管理职能的依据。 2：组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。 3：创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中 6. 管理者的技能:技术技能,人际技能,概念技能（高层管理：概念技能>人际技能>技术技能 中层管理：人际技能>概念技能>技术技能 基层管理：技术技能>人际技能>概念技能）所有阶层人际技能要求相同 7. 8. 欧文：人事管理之父，19世纪初英国著名的空想社会主义者 泰罗(科学管理之父)：科学管理理论(工作定额 标准化 能力与工作相适应 差别计件工资制 计划职能与执行职能相分离) 9. 吉尔布雷斯:(动作研究)：1：通过拍摄相片来记录工人的操作动作2：分析哪些动作是合理的、应该保留的，哪些动作时多余的、可以省掉的，哪些动作需要加快速度，哪些动作应该改变次序 3：制定标准的操作程序 10. 11. 甘特:“甘特图”,“计件奖励工资制” 韦伯(组织理论之父)：韦伯认为等级,权威和行政制是一切社会组织的基础 社会责任 更小 更大 16.企业社会责任的体现 ①办好企业,把企业做强、做大、做久②企业一切经营管理行为应符合道德规范 ③社会福利投资④社会慈善事业⑤自觉保护自然环境 17.全球化的任务环境1、供应商，2、销售商，3、顾客，4、竞争对手，5劳动力市场及工会 18.全球化经营的进入方式决策一：出口阶段：1、间接出口，2、直接出口 二：非股权安排(合同安排)阶段：1、特许，2、合同制造，3、管理合同 三：国际直接投资阶段：1、合资进入，2、独资进入，3、新健进入，4、购并进入 19.全球化经营的组织模式 高 全球化的压力 低 全球组织模式：将全球视为单一的市场，公司总部统一经营 国际组织模式：利用现有能力向国际市场拓展 跨国组织模式：专业化工厂符合本地化的要求，通过复杂的协调机制进行全球一体化 多国组织模式：设在多个国家的子公司作为独立的业务单位来运营 低 当地化的压力 高 20.数据：数据时记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号。 数据不能直接为管理者所用，因为其确切含义往往不明显。 信息由数据生成，是数据经过加工处理后得到的。 21.选择信息源：1：文献信息源，2：口头信息源，3：电子信息源，4：实物信息源 22.决策的定义：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。 23.决策的原则：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 24.决策过程：一、诊断问题（识别机会）二、明确目标 三、拟定方案 四、筛选方案 五、执行方案 六、评估效果 25.决策的影响因素：一、环境因素。 二、组织自身的因素。 三、决策问题的性质。 四、决策主题因素 26.组织自身的因素：一、组织文化。二、组织的信息化程度。三、组织对环境的应变模式 27.问题的紧迫性包括：（时间敏感型决策，知识敏感型决策） 28.集体决策方法：1、头脑风暴法2、名义小组技术3、德尔菲技术 对于权威,他认为有三种类型:⑴个人崇拜式权威⑵传统式权威⑶理性—合法的权威 韦伯的“理想的行政组织体系”或理想组织形式具有的特点：（1）：存在明确的分工 （2）：按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级体系 （3）：根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工 （4）：除个别需要通过选举产生的公职 （5）：行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度。 （6）：行政管理人员不是其管辖的企业的所有者，只是其中的工作人员。 （7）：行政管理人员必须严格遵守组织中的规则、纪律和办事程序 （8）：组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响 12．梅奥及其领导的霍桑试验,发现: 大部分成员都自行限制产量;工人对不同级别的上级持不同态度;成员中存在小派系 《工业文明中人的问题》,人际关系学说: ① 工人是社会人,而不是经济人②企业存在着非正式组织③生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系 1 金刚葫芦六兄妹编制 29.有关活动方向的决策方法：1、经营单位组合分析法（“瘦狗型”，“幼童型”，“金牛”型，“明星”型） 2、政策指导矩阵 环境条件。 特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商。 48.当外部环境较为稳定时，内部组织为了提供组织运行的效率，其组织结构的设计可以采用机械式的层级结构形式。而在环境较为不确定时可以采用柔性灵活的有机结构形式。 技术的分类：单件小批量生产，大批量生产，流程生产技术。 49.组织结构的基本形式：（1）直线型、（2）智能型、（3）直线职能型、（4）事业部型 （5）矩阵型、（6）委员会制 组织部门化的基本形式：（1）职能部门化、（2）产品或服务部门化、（3）地域部门化 （4）顾客部门化、（5）流程部门化、（6）矩阵型结构 流程部门化：是指按照工作或业务流程来组织业务活动。 矩阵结构型：是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。 50．组织的层级化： 组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应得有效组织结构形式。 51．管理幅度：所谓管理幅度，也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。 52.扁平式组织结构优点：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低；同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下级人员的积极性和创造性。 53扁平式缺点是：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时也缺少了更多的提升机会。 54.锥型式组织结构的优点：由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于为下属提供更多的提升机会。 55.锥型式缺点是：过多的管理层级往往会影响信息传递速度，信息失真度可能比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。 56．职权分为三种形式：直线职权、参谋职权和职能职权。 57. 管理中的职权的来源：1.在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权； 2.由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权； 3.由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。 58. 组织层级化设计中的两种相反的权力分配方式是指：集权和分权是。集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层级上的分散。 59. 授权的含义:组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权利或职权授予下级。 60.人力资源计划编制的原则：（1）既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展、（2）既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会 61．员工招聘的来源：（1）广告应聘者（2）员工或关联人员推荐（3）职业介绍机构推荐（4）其他来源 62.外部招聘：（根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工） 优势：1.具备难得的“外部竞争优势”，2.有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系 3.能够为组织输送新鲜血液。 局限性：1.外聘者对组织缺乏深入了解，2.组织对外聘者缺乏深入了解 30.确定型决策方法：决策树（列表，划树，计算，剪枝，决策）（决策点，方案枝，状态结点，概率枝） 31.计划：名词意义上说计划是指文字和指标等形式所表述的管理文件。 动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。 计划内容都包括“5W1H”，1.What,2.Why,3.Who,4.Where,5.When,6.How 32.计划与决策：决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念。（为什么） 答：（1）：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。（决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证） （2）：在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。 33.长期计划和短期计划：长期计划通常指5年以上，短期一般指一年以内，中期则介于两者之间。 34.战略性计划与战术性计划：战略性计划显著的两个特点是：长期性与整体性。长期性是指战略性计划涉及未来较长时期，整体性是指战略性计划是基于组织整体而制定的，强调组织整体的协调。 35.西蒙吧组织活动分为两类：一类是例行活动（程序化决策） 另一类活动是非例行活动（非程序化决策） 36. 计划的两大显著特征是面向未来和面向行动是。 37.哈罗德·孔茨和海因茨·韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系：一、目的或使命；二、目标；三、战略；四、政策；五、程序；六、规则；七、方案；八、预算 38.计划的层次体系： 使命》目标》战略》政策》程序》规则（最简单形式的计划）》方案（一项综合性的计划）》预算（数字化的计划）（抽象到具体递减） 39.预算：预算是一份用数字表示预期结果的报表。 40.战略环境分析：“天、地、彼、己、顾客（目标市场）” “天”指外部一般环境，“地”指企业竞争所处的行业环境 41.外部一般环境：大致可归纳为政治、社会、经济、技术、自然 42.驱动行业竞争的五种力量：1、现有企业间的竞争研究 2、入侵者研究 3、替代品生产商研究 4、买方的讨价还价能力研究 5、供应商的讨价还价能力研究 43.企业的各种价值活动：1、基本活动，2、辅助活动 44.企业可选择的各种战略类型：基本战略1：低成本战略，2：差异化战略，3：专一化战略 45.目标管理（美国管理学家彼得·德鲁克1954年在《管理实践》提出）： 1：企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。 2：目标管理师一种程序，是一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。 3：每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。 4：管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥，自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。 5：企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。 46.组织结构的特性：复杂性、规范性和集权性。 47.环境的影响：环境包括一般环境和特定环境两部分。 一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等 2 本文来源：https://www.dywdw.cn/55154b4333687e21af45a95a.html
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2023-01-20
