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] 富士康 IE 技委会 8 大基本绩效查核指标 一，设施、人资综合利用率（ OEE、OPE）。学习标杆公司：（日本）丰田。 设施、人资综合利用率所反应的实质是： 1，富士康现有设施和人力资源能否足够充分，进而为冻结扩厂和冻结人 力招募供应参数依照； 2，加速设施财产折旧，回笼投资现金流； 3，人力成本将成为富士康将来成本节俭的要点，为此富士康可能向人力成本更低的中国北方沿海地域进行投资。 当前在富士康的部分园区已经出现厂房空置和人力节余现象，特别是一些新建园区，因为受制于产能规模和有关配套，我个人以为，富士康应当缩短对这些园区的投资，比方大连、营口、秦皇岛、天津、武汉和南宁，因为在这些地域投资不可以达到规模经济，而当前经济衰败火烧眉毛，假如没有足够的现金流，富士康有可能累死在不停赛马圈地的运动中，当前国内因扩充过快累死的公司已层出不穷。 财产折旧是回收现金的又一有效手段，因此富士康才那么拼死的追求设施稼动率（设施动工率）。同时，依赖设施进行生产，才是富士康将原资料变换为成品，并最后变换为收益之所在的要点环节。因此说，设施于富士康，已不是一种一般的资源，为了迁就设施现状，富士康会在跨地区、跨部门间调换资源组织生产，并尽可能将全部产品改为自制，或关系自制，以防备“肥水流向外人田”。其范围包含原料物料、半成品、成品，以致物流（富士康自有物流公司——富泰通）。 人力资源上，富士康公司基本上冻结了人力对外招募，特别是中层技术与管理人员（高干在公司中要点作用显然， 因此任何时候都不行能所有冻结；而基层普工在流水线作业下产能必定，且普工跨地区流动欠佳，一个在深圳的富士 康一般职工不行能为了公司需要跑到华北去， 因此普工的需求是刚性的） 。并加强定岗定编和教育培训， 以提升效率；在中层 技术与管理人员方面，经过岗位说明书、工时卡、工作饱和度与价值度等指标，评估现有岗位的价值、岗位人 手紧张程度、岗位职责等等。 二，空间利用率。学习标杆公司：（日本）丰田。 以每平方米上承载的产量价值作为查核指标的空间利用率，应当和富士康的很多高层同样，是舶来品，因此稍显 洋气，但不足之处多多： 1，假如说空间利用率高的家产或产品是我们所需要的“熊掌”，那么空间利用率低的家产（如农业）能否是应当 被我们所扔掉？但事实是，连高盛和德国联邦银行在内的着名优异投行都纷繁投资农业，因为农业的某些行业（如养猪），其投资回报可能高达 90%（出自网易新闻）。这是因为，投资者不会关怀你每平方米赚多少钱，只关怀你每一块钱能够赚多少钱，这笔投资总计赚了多少钱。而关于制造业来说，土地，不是赚钱的要点阻碍，只需富士康愿意以高于均匀成本以上的价钱，能够在中国获取无穷多的用于制造业的土地。 2，空间利用率指标合用于外国，特别是欧美国家投资。这是因为，在这些国家，极罕有人为了开厂而自己建厂房 占土地，因为这些国家有开放便利的资源供应市场，有无穷多的房子供应商，因此空间的使用成本（即租金）是按天数按使 用面积即每平方米计算的，这是一个改动成本。但在中国的投资，空间（厂房）是一笔财产，是一个固定成本。 3，即是把空间利用率作为一个对照参照指标，也不适合。因为空间利用率的提升，与订单有关：订单增添，空间利用率就增添；订单减少，因为富士康一般在出口加工区，且是专用厂房，因此也不行能承租给其余公司，自然其空 间利用率的低效没法转移。此外，因为空间的使用不一样，也不可以作为能否冻结扩厂的标准，因为空间利用率没法找到 适合的行业参数。 三，一次生产良率。学习标杆公司：（美国） GE。 一次生产良品是一个优异态度问题，也是公司的理想质量目标，更事关成本节俭，因此富士康将其作为质量上的最基本查核指标。 假如说一次生产良品不过一个浮出水面的冰山，那么深藏于水下的冰山便更为巨大，即公司怎样保证一次良品的成 因更为重要。第一，公司在原料、机器、模具治具、人力等资源上要处于优异状态；其次，生产计划不可以太杂乱和 紧张，各项作业标准一定保证被理解、贯彻和履行；其三，生产异样被实时解决；其四，产品生产 OK 后的后续保护、表记、存贮、搬运工作应当合理有序。 假如富士康不过关注一次良率这个结果，我想他永久都没法进步。 四，客户退货率。学习标杆公司：（美国） GE。 客户退货率指标基本上与一次良率指标有关。所不一样的是，一次不良后，能够经过修理，再出货给客户，同样能够保证较低的客户退货率，此外，客户退货率是一个涉外指标，而一次良率是一个内部指标。 五，存货金额、存货周转率。学习标杆公司：（美国） UPS。 富士康与一般制造业公司的一大差别，就是对存货金额和库存周转率管控得特别严。存货金额和库存周转率是一个问题的两面，其之间互为反比关系：因为在销货必定的状况下，存货金额高，库存周转率就低；相反，存货金额低，库存周转率就必定高。 存货周转率 =一准时间的总销货 / 一准时间每天的均匀库存 比方 2008 年 8 月的存货周转率 =300 万（8 月总销货金额） /150 万（ 8 月每天均匀库存） =2 次（既是 8 月存货周转率为 2，亦即每 15 天周转一次）。 比之于美国结合包裹，富士康在存货上的管束窘境是显然的。因为，结合包裹的客户是合约性质，超期将面对罚 款。而富士康，基本走 JIT 或许 VMI，假如因客户缓期不提货，却不可以罚客户的款，但这却实质上降低了库存周转， 并且这类状况大批的长久存在。同时，交期的无序和改动大；生产计划的提早、延后、杂乱；以致某些指定供应商的 供料缺少弹性和异样多，也必定会造成存货的周转率不高。 六，呆板与坏帐率及其办理。学习标杆公司：（美国） UPS。 富士康的订单极具弹性（即能够在无造成损失的状况随时增添和撤消订单），且产品生命周期短，物料工程更改屡次，因此呆板和坏帐存在的风险特别大。呆板坏帐率及其办理必定提上日程。 要因应这一问题，第一需找到呆板坏帐的原由。从当前来看，呆板坏帐主要出在忽然的撤消订单和工程更改，这一方面假如是客户原由，则需要客户汲取；假如是我方有关人员，则需要对有关人员进行教育、培训和处分。 呆板办理的 3 原则：转卖（直接转卖和加工后再转卖）、转作它用（直接转作它用和加工后转作它用）和报废。报废是最后的死路，一般不要想到走这条路。因此富士康要建立相应的转卖和转作它用的机构，并申请有关权限，经过做循环回收等充分利用，发掘潜伏价值。 七，提案改良节俭金额。 本文来源：https://www.dywdw.cn/50e9cada5cbfc77da26925c52cc58bd631869375.html
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2022-12-19
