财务如何控制业务招待费

2022-05-05 23:42:18 第一文档网 [ 字体：小中大 ] [

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财务如何控制业务招待费？

一．成本控制法二．预算控制法

其实很多企业以财务来控制一切是不切实际的。如何判定其合理性真实性？这样下去内部会增加很多矛盾且纯属自寻烦恼！

给销售人员一个政策，如销售额的百分比或千分比，这样回款后随即就可以兑现了！是盈是亏完全是他自己的事了！

1、把招待费纳入“薪酬制度之业绩消费”来管理，什么样的业绩，就有什么样的业绩消费权限。超支不补，节约归己。如果他业绩很好，招待费花的很少，那是他的本事，应该多收入。但业绩做不好，你给他多少费用都是没有任何意义的。

2、销售部业务招待费是全年营业收入净额在1500万元及其以下的,不超过营业收入的5‰；全年营业收入净额超过1500万元部分，不超过该部分的3‰。因此企业可根据上年的营业额来预算本年度的业务招待费的计划支出额，再根据需要分配给相关职能部门，让职员知道大体的支出范围。如果事实都超出标准，那么新的额度应按以往统计标准缩紧，逐步减少，或制定与企业情况相符的计划。销售部再按业绩比例分权给业务员，由他们自己掌握。

3、特别项目实行目标管理，经理下指标出钱。

针对业务员的交际费用，我们制定了一套制度，将其销售额、差旅费、办公费、交际费、独立的推广费（非公司性的大型产品营销运作）、回款额、帐龄以及坏帐等紧密结合，运用比较细致的预算指标进行总量控制和预算考评的方法，效果非常好。

这样，在其业绩良好，相关工作处理得当的情况下，业务员可以在自己的权利范围内自由选择，而对于业绩不佳的人员，其开支和花销就必须算细帐。

对于非业务人员的应酬费，则按照年初制定的预算指标进行考核。

相信吧，多数人都会在交际费用上做一些动作的，想做到绝对的清楚不是不可能，但其成本投入必定可观而效果也不好，所以应在预算指标的范畴内放权，让具体的经办人自己掌握和使用自己的权利。这没什么不好。

售前费用处于随机状态。个人以为也可以做如下分解： 1。客户的种类：最终用户、工程设计院，总包商，代理商等 2。当事人的级别（技术、采购人，最终决策人等） 3。销售工作的阶段：初期拜访、技术交流与考察资格评审、投标前期等

利用多年积累的财务数据作出总的预算和项目预算，并分解到各个环节，结合实际财务审核

有几点注意事项：

管理是为了更好的销售，而不是关、卡，无条件的打击销售人员一些不符和制度的实际费用应尊重职能经理的批复销售政策要符合实际，不能让人员贴补公司发现无理由的费用要坚决惩罚

我是财务出身，在企业做过8年的财务管理和4年的市场销售等企业管理工作，我对于销售费用中招待费

用的看法如下。

1，财务与销售之见的矛盾是永远存在的，销售人员需要开支，财务人员需要控制开支。至于开支的合理性问题，我举个简单的例子：比如说销售人员招待客人同时需要给服务人员小费，请问当小费没有发票的时候是否给予报销。从财务的角度讲没有发票是不能报销的，但是这明显不符合实际情况。因此，财务要从财务的角度帮助解决此问题。

2、疑人不用，用人不疑。销售人员的费用不仅仅是招待费用，还包括必要的交际应酬费用，没有良好的社会人际关系，销售人员的销售工作是很艰难的。

3、应当根据销售目标进行费用预算，将费用预算纳入企业的财务预算之中。当企业高层决策者同意这个预算后，就按照这个预算的费用标准执行。如何控制呢？就是不能寅吃卯粮，督促销售人员做好费用开支平衡。

4、特殊费用如何处理，如果超额完成销售任务所发生的超额费用，应与总经理协商积极予以报销。

管理学上有一条基本的原则，就是“控制不了的就不要去控制”。业务招待费的问题仅仅利用会计制度去约束显然是无力的。因为这其中还有道德的问题。而道德是制度无法去规范的。所以，国外先进的做法已经把招待费纳入薪酬制度管理的范畴而不是会计制度的范畴来管理。即把业务招待费列入“薪酬制度之职务消费”来管理，其基本内容是“什么样的职务，就有什么样的职务消费权限。超支不补，节约有奖”。当然具体细节更为复杂。我认为，这样的管理方法更科学更合理。

一、猫捉老鼠的游戏可以休矣猫会很累，且不见得就能抓住老鼠。

二、作为黑猫警长，只能搞总量控制，否则会破坏生态平衡：比如一天只许放过或吃掉3只老鼠。三、要通过预算和工资总额挂钩的办法来控制：费用超支，就动用该单位的工资总额来补。部门头头不管事，那么，就等着一起减少收入啦。2002年啦，别再搞人盯人的把戏。睡觉吧，轻松点。

其实，每一个企业的费用控制特别是业务费用是最难的，但我认为： 1、年度部门预算； 2、总额的分解； 3、签订责任制；

4、费用的支出和部门部长的年底绩效挂钩，超支时进行严重的处罚；

5、费用的控制可以根据销售收入进行变动和固定的划分，如果收入多时则费用提高，即费用率不变化； 6、财务部门月度进行费用情况的全公司通报。

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